Tem uma etapa do trabalho onde quase tudo morre. E ninguém olha pra ela.

Tem uma cena que se repete em quase toda operação que eu conheço. E não é uma cena de caos. Na verdade, ela parece produtiva.

Alguém define uma meta no começo do mês. A equipe sai correndo para executar. Todo mundo trabalha, todo mundo se mexe, e-mail vai, planilha vem, reunião acontece. No fim do mês, o resultado chega. Às vezes bate, às vezes não bate. E aí o ciclo recomeça. Define de novo, corre de novo, espera o resultado de novo.

No meu ponto de vista, tem uma etapa nesse meio que quase ninguém olha de verdade. E é justamente nessa etapa que o trabalho inteiro morre.

Eu não estou falando do planejamento. Nem da execução. Essas duas todo mundo faz, de um jeito ou de outro. Estou falando de uma terceira coisa, que fica escondida bem no meio do processo, e que a maioria das operações pula sem nem perceber que pulou.

Vou chegar nela. Mas para isso fazer sentido, eu preciso primeiro desfazer uma confusão que está na raiz de quase tudo isso. A confusão entre gestão e liderança.

Tem uma ideia muito espalhada de que existem dois tipos de pessoa numa operação.

De um lado, o gestor. O cara dos processos, dos números, das metas, dos prazos. O sujeito que organiza, que controla, que cobra.

Do outro, o líder. O cara das pessoas, da inspiração, da cultura. O sujeito que engaja, que motiva, que cuida do time.

Parece uma divisão limpa. E é por isso que ela é perigosa. Porque, no meu ponto de vista, essa separação é falsa.

Deixa eu explicar por quê.

Você é gestor do quê, exatamente? Você está gerindo uma equipe. Está gerenciando um processo, ou vários processos ao mesmo tempo. Esse é o seu objeto de trabalho como gestor. Equipe e processo.

Agora, pensa comigo. Como é que você vai fazer uma boa gestão desse processo se as pessoas que rodam o processo não estão fazendo o melhor delas? Como é que você gere um time que não está alinhado, que não está conectado com o objetivo, que não está cooperando para chegar onde você precisa chegar?

A resposta é que você não gere. Você até consegue controlar o que um faz, o que o outro faz. Mas você não vai ter um baita resultado como gestor se a sua equipe não estiver alinhada e trabalhando junta.

E aqui está o ponto que costuma passar batido: conseguir esse alinhamento, conseguir essa cooperação, conseguir que as pessoas façam o máximo delas em direção a um objetivo comum. Isso tem um nome. Isso é liderança.

Então repara no que acontece. Para fazer boa gestão, você precisa fazer liderança. Você depende dela. O próprio processo de gestão e o de liderança são tão interconectados que ficam praticamente impossíveis de separar. Porque você depende de um para fazer o outro.

A única exceção, e ela é real, é se você estiver fazendo tudo sozinho. Aí sim. Aí você consegue gerir as coisas sem depender da liderança e do relacionamento entre as pessoas, porque não tem outras pessoas. Você é a operação inteira.

Mas se a sua operação tem mais gente além de você, e quase toda operação de logística tem, então a separação acabou. Gestão e liderança viraram a mesma coisa, vista de dois ângulos.

A pergunta "você é gestor ou líder?" é uma pergunta mal feita. A pergunta certa é: você está conseguindo fazer os dois ao mesmo tempo, no mesmo movimento?

Tem um modelo de gestão que eu gosto muito. Gosto de verdade, uso na minha operação, e acho que ele é excepcional para mostrar exatamente onde gestão e liderança se encontram na prática.

É o PDCA. Planejar, Fazer, Verificar, Agir.

Se você nunca ouviu falar, não tem problema, é mais simples do que parece. E se você já ouviu e revira os olhos achando que é mais jargão corporativo, eu te peço para segurar um pouco. Porque a graça do PDCA não está no diagrama bonito que aparece nos slides. Está no fato de que cada uma das quatro etapas, sem exceção, passa por liderar gente.

Vou andar etapa por etapa com você.

A primeira é planejar. Aqui você define o que você quer, como você quer, e para onde vocês vão. Mas repara numa palavra que eu acabei de usar: vocês. Planejar de verdade não é você sozinho desenhando um plano bonito na sua cabeça. É passar esse plano para o time. Definir a direção e fazer com que ela seja entendida e absorvida por quem vai executar. Isso é gestão? É. É liderança? Também. Comunicar direção e alinhar pessoas é puro trabalho de liderança, e ele já começa na primeira etapa do ciclo.

E tem outra coisa sobre planejar que eu acho que vale dizer. Quando a gente faz sem planejar, a gente improvisa. Se a pessoa não é experiente, ela improvisa mal. E olha, até quem é experiente acaba improvisando. A diferença é que o experiente improvisa melhor. Mas mesmo o melhor improviso é pior do que ter uma referência mínima de direção. Planejar é justamente isso: saber para onde você vai, para não improvisar no escuro.

A segunda etapa é fazer. Executar. E aqui também não é você sozinho. Cada um do time executa uma parte. Você executa uma parte, ou às vezes nem isso, às vezes você só monitora enquanto eles executam. Distribuir a execução, decidir quem faz o quê, confiar a parte certa para a pessoa certa. Isso é liderança aplicada dentro de uma etapa que parece puramente operacional.

A terceira etapa é verificar. E é aqui que eu quero que você desacelere comigo, porque é aqui que está a etapa do título. É aqui que quase tudo morre.

A quarta etapa, eu já adianto, é agir. Mas eu vou voltar nela depois, porque ela depende inteiramente da terceira. Então deixa eu parar no verificar.

Verificar é a etapa em que você para e compara.

Você planejou uma coisa. Você executou alguma coisa, talvez do jeito que tinha planejado, talvez de outro jeito. E agora você senta e pergunta: qual foi o resultado que eu consegui? Ele está dentro ou está fora do que eu tinha planejado? A gente está no caminho ou a gente está desviando?

Parece óbvio. Parece a coisa mais natural do mundo parar para olhar o que você fez. E é exatamente por parecer óbvio que ninguém faz.

O que eu percebo, na maioria das operações, é que o ciclo morre aqui. As pessoas não verificam. E muitas vezes elas nem planejaram direito. Elas só fazem. Executam, executam, executam, e fica por isso mesmo. O mês fecha, o resultado é o que é, e ninguém para para entender por que foi aquele resultado e não outro. Recomeça tudo no mês seguinte, do zero, sem ter aprendido nada com o ciclo anterior.

E olha o que se perde nisso. Quando você não verifica, você não tem ideia do que funcionou e do que não funcionou. Você não consegue corrigir, porque você não sabe o que precisa ser corrigido. Você não consegue repetir o que deu certo, porque você nem registrou o que deu certo. Você fica refém da sorte de cada mês.

Agora pega a quarta etapa, o agir, e veja como ela depende disso. Agir é o que você faz depois de verificar. Ou você mantém o plano, porque está funcionando, ou você refaz o plano, porque não está. E aqui está uma coisa interessante que eu fui percebendo: o agir é quase automático. Quando você realmente para e olha o que você fez, a ação certa aparece quase sozinha. Você vê o resultado fora do esperado e, naturalmente, você ajusta. O esforço de agir é pequeno. O esforço todo está em ter parado para verificar.

Por isso o ciclo morre no verificar e não no agir. Não é que as pessoas verificam e decidem não agir. É que elas nunca chegam a verificar. E sem o verificar, o agir não tem do que se alimentar. O ciclo trava na terceira etapa e nunca completa a volta.

E é aqui que eu chego numa cadeia de raciocínio que, para mim, fechou o entendimento da coisa toda. Se a gente está falando de gestão, a gente está falando de controle e gerenciamento. E aí a lógica é simples e dura:

Se eu não controlo, eu não gerencio. Se eu não verifico, eu não controlo.

Leia de novo, do fim para o começo, que fica ainda mais claro. Para gerenciar, eu preciso controlar. Para controlar, eu preciso verificar. Tira o verificar da equação e a corrente inteira se desfaz. Você não está controlando nada, e portanto você não está gerindo nada. Você está só executando e torcendo.

Por isso eu digo que essa é a etapa onde quase tudo morre. Não porque ela seja a mais difícil. Pelo contrário. Ela é uma das mais simples. Ela morre porque ninguém olha para ela. Porque parece que parar para verificar é perder tempo, quando na verdade é a única etapa que transforma esforço em aprendizado.

Saber que o verificar é a etapa que mais morre é metade do caminho. A outra metade é ter uma forma prática de não deixar ela morrer. Porque de nada adianta concordar com tudo isso e, na segunda-feira de manhã, voltar a só executar.

E é aqui que a liderança entra de novo, agora de um jeito bem concreto. Porque verificar, numa operação com várias pessoas, não é uma coisa que você faz sozinho na sua sala. Você precisa movimentar o time para fazer isso junto.

Eu tenho uma ferramenta que eu gosto muito para isso. A gente chama de ata retroalimentada.

Na prática é simples. São reuniões semanais que eu faço com o time, e nessas reuniões eu basicamente giro o PDCA toda semana. Numa semana a gente define as coisas: o que vai ser feito, por quem, até quando. Na semana seguinte, antes de qualquer coisa nova, a gente verifica o andamento daquilo que tinha sido definido. O que andou, o que não andou, por quê. E a partir dessa verificação, a gente age e define de novo.

Repara que isso é exatamente o ciclo completo, girando toda semana. Define, executa durante a semana, verifica na semana seguinte, age, redefine. O verificar deixa de ser uma etapa que você precisa lembrar de fazer e vira parte automática da rotina. Ele acontece toda semana, sem falta, porque está embutido na própria reunião.

E o nome ata retroalimentada diz o que ela faz. É uma ata, um registro do que foi combinado. Mas é retroalimentada, porque o que foi combinado numa semana volta como verificação na semana seguinte. Nada do que foi decidido cai no esquecimento. Tudo volta para a mesa.

É por isso que eu gosto tanto dela. Porque, com essa ferramenta rodando, nada fica esquecido, nada é perdido, nada morre. E olha, a gente pode decidir conscientemente não fazer alguma coisa que tinha sido combinada. Isso acontece, faz parte. A diferença é que aí é uma decisão, não um esquecimento. Você está girando o ciclo de propósito, no controle, e não deixando ele parar por abandono.

A frequência semanal funciona muito bem para mim, mas não é uma regra de pedra. Dependendo do que você está controlando e gerindo, pode fazer mais sentido um ritmo diferente, mais curto ou mais longo. O que importa não é o intervalo exato. O que importa é que o ciclo gire, e que ele gire com o time junto, não com você sozinho tentando lembrar de tudo de cabeça.

Eu acho a ferramenta fantástica, e na minha opinião o próprio processo de gestão depende de algo assim. Porque é ela que garante o verificar. E o verificar, como a gente já viu, é o elo que sustenta o controle. E sem controle, não tem gestão.

Tem uma última coisa que amarra tudo isso, e que eu acho que é a parte mais poderosa de girar o PDCA com o time.

Quando você verifica e descobre que está fora do caminho, a reação errada é achar que o objetivo estava errado. Quase nunca está. O seu objetivo, teoricamente, não deve mudar. Você definiu para onde a operação precisa chegar, e esse destino permanece.

O que muda é a forma de chegar até ele. E essa forma pode, e muitas vezes deve, ser conduzida e modificada ao longo do caminho. Você ajusta a rota sem trocar o destino. E você faz esse ajuste girando o PDCA junto com o time, não decidindo sozinho e mandando o ajuste de cima para baixo.

Repara como isso fecha o círculo que eu abri lá no começo. A separação entre gestão e liderança é falsa porque, no momento em que você senta com o time para verificar o resultado e ajustar a rota, você está fazendo as duas coisas no mesmo gesto. Você está controlando o processo, que é gestão. E está movimentando as pessoas para corrigir o curso juntas, que é liderança. Não dá para apontar onde uma termina e a outra começa. Elas são o mesmo movimento.

É por isso que eu repito a cadeia, porque ela vale para tudo nesta edição:

Se eu não controlo, eu não gerencio. Se eu não verifico, eu não controlo.

E verificar, numa operação com gente, nunca é um ato solitário. É um ato de liderança. Você não verifica sozinho debruçado numa planilha à meia-noite. Você verifica com o time, na ata da semana, olhando juntos para o que foi combinado e para o que de fato aconteceu.

A etapa onde quase tudo morre é a mesma etapa onde, se você a respeitar, quase tudo passa a viver. O verificar é o coração do ciclo. É o ponto em que o esforço da semana vira aprendizado para a próxima. E é o ponto exato em que o gestor e o líder, que muita gente acha que são duas pessoas diferentes, percebem que sempre foram a mesma.

Então essa é a provocação que eu deixo para você esta semana. Olhe para a sua operação e pergunte com honestidade: em que momento, exatamente, você para para verificar? Não para planejar, não para executar. Para verificar. Se você não souber responder, ou se a resposta for um silêncio, talvez seja aí que o seu ciclo esteja morrendo. E a boa notícia é que ressuscitar ele é mais simples do que parece. Começa com uma reunião por semana, e com a coragem de olhar para o resultado que você mesmo produziu.

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Guilherme Barros
Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística