Fizemos tudo certo. Mas mesmo com 70 reuniões, não fechamos nada.

Eu queria triplicar o tamanho da empresa em três anos. Não era um desejo solto. Eu tinha um plano. Tinha um processo de prospecção montado, tinha gente contratada para executar, tinha um método que eu acreditava de verdade. Defini a meta, movimentei o time, e começamos a prospectar.

Fizemos umas 70 reuniões.

Não vendemos nada.

Não foi uma reunião que correu mal e a gente ajustou. Não foram cinco. Foram setenta reuniões de verdade, com pessoas reais sentadas do outro lado, e no final nenhuma virou um cliente. Você consegue imaginar a sensação de marcar a reunião número quarenta sabendo que as trinta e nove anteriores não fecharam, e mesmo assim entrar nela convencido de que essa vai ser diferente?

Nós entramos. Em todas.

E o mais difícil de explicar é que não havia nada de errado com as reuniões. A equipe estava preparada. O discurso estava afiado. As pessoas apareciam, ouviam, faziam perguntas. Pelo lado de fora, parecia uma máquina de vendas funcionando. Só que a máquina não produzia o que devia produzir.

Demorei para entender por quê. E quando entendi, o problema não estava em nenhuma daquelas 70 reuniões. Estava numa decisão que eu tinha tomado antes da primeira.

Preciso que você entenda o meu estado mental naquele momento, porque é aqui que essa história deixa de ser sobre mim e passa a ser sobre qualquer um que lidera.

Eu não defini aquela meta no impulso. Não foi um número jogado numa reunião de planejamento para parecer ambicioso. Eu estava convencido. Tinha energia, tinha clareza do destino, tinha um caminho desenhado para chegar lá. Investi em aprender a prospectar melhor. Contratei gente para a operação. Estruturei o processo passo a passo.

Tudo que um líder responsável faz antes de uma aposta grande, eu fiz.

E é exatamente por isso que dói tanto contar. Porque a versão preguiçosa dessa história seria fácil de descartar: "ah, ele não se preparou, não estudou, agiu no escuro". Não foi isso. Eu me preparei. Estudei. Agi com método. E ainda assim coloquei a empresa inteira para correr atrás de uma coisa que não ia acontecer.

A convicção era real. O preparo era real. O problema é que convicção e preparo não são a mesma coisa que validação.

Eu confundi "eu acredito muito nisso" com "isso é verdade". E como eu acreditava muito, fui contagiando todo mundo em volta. O time comprou. Não porque eu enganei alguém, mas porque eu estava genuinamente certo de que ia dar certo, e essa certeza é contagiosa. Quando o líder fala com convicção, as pessoas seguem. Elas não estão validando a premissa junto com você. Elas estão confiando que você já validou.

E aqui está a parte que ninguém te conta sobre liderar: você está sozinho na frente. As pessoas estão atrás de você, te seguindo, achando que você sabe o que está fazendo. Na maior parte do tempo, você até sabe. Mas quando você não sabe, e mesmo assim conduz todo mundo como se soubesse, o estrago não atinge só você. Atinge cada pessoa que apostou em você.

No começo, o ânimo segurava tudo. Reunião marcada, reunião feita, "essa quase fechou", "a próxima a gente pega". A gente celebrava o movimento. Estávamos ocupados, e ocupação parece progresso quando você não olha o resultado de perto.

Mas o resultado não vinha.

Tem uma hora, e essa hora chega devagar, em que você para de conseguir contar a mesma história para si mesmo. Eu vi. Não foi um estalo, foi um acúmulo. Reunião após reunião sem fechar, até que a conta ficou impossível de ignorar. A coisa simplesmente não ia funcionar do jeito que estava.

E aí veio a decisão mais difícil, que eu não tomei direito na época: eu continuei mesmo assim.

Continuei porque desmontar significava admitir, para o time que eu tinha mobilizado, que o líder que falou com tanta certeza estava errado. Significava olhar para as pessoas que eu contratei para aquilo e dizer que o plano não tinha fundo. Então segurei. Empurrei mais um pouco. "Vamos dar um jeito", eu dizia. E não consegui dar jeito nenhum.

O custo dessa teimosia não foi financeiro apenas. Foi humano também.

O time ficou desacreditado. E não dá para culpar ninguém por isso. "O Guilherme falou que ia dar certo e não deu." É uma frase simples, e ela carrega tudo. As pessoas não toleram bem esse tipo de coisa, e elas têm razão em não tolerar. Elas trabalharam, se dedicaram, acreditaram, e a recompensa foi descobrir que estavam remando numa direção que não levava a lugar nenhum.

A moral do time foi para o chão. E reconstruir confiança depois de quebrá-la assim é mais lento do que qualquer um imagina. Você não recupera com um discurso. Você recupera entregando, aos poucos, prova de que dessa vez é diferente. E até lá, cada coisa que você fala carrega o peso da vez que não deu certo.

Quando a poeira baixou, eu fui atrás da pergunta verdadeira: por que não vendeu?

E a resposta não tinha nada a ver com reunião. Não foi falta de esforço, não foi discurso fraco, não foi a equipe. As pessoas simplesmente não queriam o que a gente tinha para oferecer. Do jeito que estava, a oferta não era boa. Era incompleta, ou era cara, ou faltava alguma coisa que o cliente precisava e a gente não entregava. O nome técnico não importa. O fato é que a oferta era ruim.

E essa é a lição que eu carrego até hoje.

Quando a oferta é ruim, não existe esforço de venda que salve. Você pode fazer 70 reuniões, pode fazer 700. Cada reunião a mais é esforço gasto empurrando uma coisa que o mercado já recusou. Eu não estava com um problema de execução. Eu estava executando, com competência, na direção errada.

A meta de triplicar não estava ancorada em nada real. Não tinha histórico que a sustentasse, não tinha validação de que existia gente querendo comprar aquilo daquele jeito. Estava ancorada na minha convicção. Num achismo bem-intencionado e bem-vestido de plano, mas ainda assim um achismo.

E é aqui que está o mecanismo que eu quero deixar com você, porque ele é mais perigoso do que parece: uma meta baseada em convicção, e não em premissa validada, contamina tudo que vem depois dela. O time pode até acreditar em você no começo. A energia segura por um tempo. Mas conforme o resultado não vem, a confiança vai embora. Não só a confiança em você. A confiança nos processos, nas próximas metas, na próxima vez que você disser "vai dar certo".

Você gasta uma reserva de credibilidade que levou anos para construir, apostando numa coisa que você nunca checou se era verdade.

Pensa na sua operação por um segundo.

Você define metas o tempo todo. Crescer a frota em tantos por cento no semestre. Conquistar aquele embarcador grande que mudaria o jogo. Reduzir o custo por entrega abrindo uma nova base. Botar o time comercial para prospectar um segmento novo que parece promissor.

Algumas dessas metas vêm de dado. Você olha o histórico, conhece a praça, sabe a margem, e define um número que tem chão embaixo.

Mas outras vêm de outro lugar. Vêm de uma convicção sua. De uma conversa empolgante numa feira do setor. De um concorrente que você viu crescer e você quer crescer igual. De uma sensação de que "esse mercado está bombando e a gente precisa entrar". E aí você define a meta, e mobiliza o time, e coloca gente para correr atrás, antes de ter checado se a premissa que sustenta tudo isso é real.

Eu não estou dizendo que metas ousadas são erradas. A minha ambição de triplicar não era o problema. Apostar grande faz parte de liderar.

O que estou dizendo é que existe uma diferença enorme entre uma meta ousada ancorada numa premissa que você validou, e uma meta ousada ancorada na sua vontade de que ela seja verdade. As duas parecem iguais no dia que você apresenta para o time. Os slides são os mesmos, a empolgação é a mesma. A diferença só aparece três meses depois, quando uma entrega o resultado e a outra entrega a decepção de todo mundo que acreditou.

E o líder que define a segunda quase nunca percebe que está fazendo isso. Eu não percebi.

Hoje, antes de bater o martelo em qualquer meta que vá colocar o meu time para correr, eu respondo três perguntas. Leva trinta segundos. Não é um framework de consultoria, é um freio de mão para não repetir o que eu fiz.

1. Qual é a premissa que precisa ser verdadeira para esta meta funcionar?

Toda meta repousa sobre uma suposição. "Triplicar em três anos" repousava sobre "existe gente querendo comprar o que a gente vende, do jeito que a gente vende". Escreva a sua. Se você não consegue nomear a premissa em uma frase, você ainda não entendeu o que está apostando. E não dá para validar o que você não consegue nomear.

2. Você tem dado real que confirma essa premissa?

Dado real é histórico, é validação, é conversa com quem de fato compraria. Não é a sua certeza, não é o entusiasmo da equipe, não é o concorrente que pareceu estar indo bem. Se a única coisa que sustenta a premissa é o quanto você acredita nela, você não tem uma premissa validada. Você tem um desejo. Eu tinha um desejo, e chamei de plano.

3. Se a premissa estiver errada, o seu time paga o preço junto com você?

Essa é a pergunta que eu mais sinto falta de ter feito. Quando você mobiliza pessoas, você divide o risco com elas, mas você não divide igual. Você é o líder, você sobrevive ao erro. O time absorve a frustração, a desconfiança, a sensação de ter trabalhado para nada. Se a aposta tem esse peso humano, ela merece um nível de validação proporcional. Convicção sua não é suficiente para gastar a confiança dos outros.

Se você responde as três com clareza e os números fecham, mobilize o time com tudo. Aí a ousadia tem chão. Se você trava em qualquer uma delas, principalmente na segunda, pare antes de mover gente. Valide primeiro. O custo de validar é sempre menor do que o custo de descobrir errado depois de 70 reuniões.

Eu gostaria de te dizer que aprendi a lição e nunca mais errei. Não é assim que funciona.

O que mudou foi específico e simples: hoje eu não defino meta sem validar a premissa. Não importa o quanto eu acredite. Quanto mais eu acredito numa coisa, mais desconfiado eu fico da minha própria empolgação, porque foi exatamente a empolgação que me cegou da última vez.

Mas tem uma parte dessa história que não tem conserto bonito, e eu não vou fingir que tem. Eu fui um líder que errou, que falou com certeza sobre uma coisa que não sabia, e que teve que olhar no olho de gente decepcionada e conviver com isso. Você está fazendo o melhor que consegue, e mesmo assim erra, e mesmo assim alguém paga junto. Esse desconforto não some quando você aprende a lição. Ele vira o motivo de você fazer as três perguntas da próxima vez.

Liderar é isso. Não é nunca errar. É reduzir o tamanho dos erros que custam caro aos outros.

Antes da sua próxima meta ousada, responda uma pergunta: qual é a premissa que precisa ser verdadeira para ela funcionar? Se você não consegue responder com clareza, você ainda não tem uma meta. Você tem uma aposta.

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Guilherme Barros
Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística