Você escreveu três parágrafos para a máquina. E três palavras para o encarregado.

Ontem você pediu para a inteligência artificial uma comparação entre as janelas de carregamento da semana.

Escreveu o pedido. Releu. Achou que faltava contexto, acrescentou o volume do dia e o horário de corte, releu de novo e mandou. Levou alguns minutos, e em nenhum momento desses minutos você achou que estava perdendo tempo. Eles eram parte de pedir a coisa certa.

Depois você levantou, atravessou até o pátio e disse para o encarregado: organiza a fila de amanhã.

Três palavras. E você voltou para a mesa com a sensação de ter resolvido as duas coisas.

Você gastou alguns minutos explicando para a máquina. Para a pessoa, não gastou nenhum.

Com a máquina, pedir e explicar são a mesma coisa. Não dá para pedir sem escrever o que você quer. Com a pessoa dá para separar as duas. E quando o dia está apertado, é o que acontece: sai o pedido, e a explicação fica para quando der.

E o que fica para quando der não ganha hora marcada. Você não reserva quinze minutos para explicar a fila de amanhã. O pedido já saiu, a pessoa já foi, e o assunto parece resolvido.

Num fim de semana desses, conversando em família sobre inteligência artificial, apareceu uma observação que ficou comigo.

Nós estávamos falando do óbvio, que é precisar dar instruções bem detalhadas para a máquina fazer o que você quer, do jeito que você quer. E veio a outra metade: muitas vezes não damos instruções nem parecidas para pessoas, e ainda assim exigimos que a pessoa entenda profundamente o que queremos.

Fiquei pensando nisso o resto do dia, porque é um assunto em que eu bato bastante, e mesmo assim nunca tinha olhado por esse ângulo.

A capacidade está lá. Você detalha, você revisa, você antecipa a dúvida, você acrescenta o contexto que faltava. Faz isso todo dia, e faz bem. O que muda quando a pessoa está na sua frente não é a sua capacidade de explicar. É que você não reservou nada para isso.

Com a máquina, o custo de explicar mal volta na hora: sai uma resposta errada, você vê na tela e reescreve. Com a pessoa, o custo de explicar mal volta depois, pode demorar ou não, mas sempre volta.

Eu passei por isso de um jeito que não dá para disfarçar.

Precisava que duas pessoas do meu time revisassem um documento técnico com três partes. Mandei o documento pelo WhatsApp e gravei áudios explicando cada uma das três, dizendo o que eu precisava de cada pedaço. Estava tudo lá, inclusive o que eu queria que fosse olhado.

Eles não escutaram os áudios. Fizeram a reunião e revisaram um pedaço só.

Houve falha do lado de lá, e eu fiquei insatisfeito com isso. Mas a falha raiz foi minha: eu presumi que tinham entendido e não tinham. Eu subestimei a tarefa e superestimei o conhecimento que aquelas pessoas tinham sobre o tema. Dependendo da complexidade do que você está pedindo, mandar por mensagem e por áudio não é eficaz, e eu sabia disso antes de mandar.

Olhe o que aconteceu com o tempo de explicar ali. Ele existiu. Eu gravei os áudios, eles duraram minutos, aquilo saiu do meu dia. Só que ele aconteceu no intervalo entre duas outras tarefas, do jeito que dava, e do outro lado ele também caiu numa sobra: alguém abriria aqueles áudios quando desse. Ninguém marcou escutar. No fim eles nem ouviram os áudios.

Explicação que depende de sobrar tempo dos dois lados funciona por sorte. E você não quer basear a sua gestão e a sua liderança na sorte.

A responsabilidade por aquilo era minha, porque quem comunica responde pelo entendimento.

Aquilo me custou um dia.

Agora olhe como esse dia foi contabilizado na minha semana. Ele não entrou como falha de comunicação. Entrou como atraso na revisão do documento. Era isso que estava marcado na minha agenda, era isso que não ficou pronto, e foi isso que eu tive que remarcar.

Aqui está o motivo de essa conta ser tão difícil de ver. Nada na sua semana se chama explicação. O que tem nome é a reunião, a revisão, o fechamento, a entrega. Quando o tempo de explicar não foi gasto no começo, ele é cobrado no fim, e no fim ele aparece com o nome de outra coisa.

Na sua operação ele aparece assim. A fila de amanhã que foi montada pela ordem de chegada, porque ninguém disse qual carga tinha prioridade naquele dia. O caminhão que ficou parado no pátio esperando uma decisão que já estava tomada e não chegou até lá. A planilha que veio preenchida do jeito que a pessoa achou que era, e você refez. O relatório que você pediu na segunda, recebeu na quarta e devolveu na quinta, porque não era aquilo. A reunião que aconteceu de novo porque a primeira não resolveu.

Nenhuma dessas coisas é lançada como falha de comunicação. Elas são lançadas como hora parada, retrabalho, prazo estourado.

E quando o prazo estoura, você procura a causa. A causa mais fácil de achar é sempre a pessoa que não entregou, porque ela está ali, com nome, e o que ela fez ou deixou de fazer dá para apontar. O tempo que faltou lá atrás não dá, porque ele não tem registro em lugar nenhum. Ele não está na sua agenda, não está na dela, e não está em nenhum indicador da operação.

Teve outra vez, alguns meses depois, em que eu vi a conta ainda mais limpa. Sentei com uma colaboradora para organizar as prioridades e os projetos dela. O trabalho dela estava melhor do que eu esperava. Só que, no meio da conversa, percebi que ela não tinha clara na cabeça a distinção entre tarefa, projeto e rotina, nem sabia por que eu queria acompanhar projeto por projeto. Tive que explicar. E eu fiquei desapontado comigo, porque queria ter saído dali com o negócio pronto, e levou mais tempo justamente porque eu tive que explicar o que era.

Ninguém reclama do tempo que já reservou. Você não reclama da reunião de segunda: ela está na agenda, você sabe que vai tomar uma hora, e planejou o dia em volta dela. O que me incomodou ali foi um tempo que não estava no meu plano.

O tempo de explicar não está na sua semana. E ele vai ser gasto do mesmo jeito. Na frente, enquanto é barato, ou atrás, quando já virou atraso e já tem alguém para culpar.

Aquela conversa com a colaboradora aconteceu dentro de uma reunião individual que já acontecia toda semana. Eu não marquei nada para aquilo. Entrei para acompanhar e saí tendo explicado.

Só que, dali em diante, ela sabia o que eu queria. E passou a fazer aquilo sem eu precisar ficar em cima.

O segundo caso foi em agosto, e esse eu não pedi.

A pauta da minha reunião semanal nasce da ata da reunião anterior. Ao longo dos dias eu vou escrevendo ali tudo que lembro que precisa ser pedido e feito, e quando chega a reunião aquilo já é a pauta. Algumas pessoas do time olham antes. Eu chamo isso de ata retroalimentada.

Naquela semana eu tinha escrito na pauta uma coisa que eu ia pedir para um dos colaboradores. Escrevi de um jeito claro, e ele leu antes da reunião. Quando a reunião começou, já estava feito.

Eu não precisei pedir.

E tem uma razão para a reunião que já existe funcionar melhor do que uma conversa criada na hora. É que ela é previsível. As pessoas sabem que ela tem, sabem que vão prestar conta ali, e sabem que não dá para fugir. Quando o tempo de explicar acontece dentro de uma coisa assim, ele não depende de você ter um bom dia nem de a pessoa estar livre. Ele acontece porque a hora já estava lá.

Nenhum dos dois casos precisou de uma hora nova na agenda. O que mudou foi onde o tempo de explicar aconteceu: deixou de ser no intervalo entre duas coisas e passou a ser numa hora que já estava no calendário, com as duas pessoas presentes e sabendo desde o começo da semana que estariam.

Pegue a última coisa importante que você passou para alguém fazer. Em que ponto da sua semana estava marcado o tempo de explicar aquilo?

Se a resposta é em lugar nenhum, repare no que vem depois. Quando der errado, vai parecer que a pessoa não entendeu. E o que faltou poderia ter sido resolvido em vinte minutos de conversa.

E sobra uma escolha. Dar hora para essa explicação, dentro de uma reunião que já acontece ou numa que você marca uma vez só, ou pagar depois, em atraso, com o nome errado na conta.

O tempo de explicar não está na sua semana. E ele vai ser gasto do mesmo jeito. A única coisa que você escolhe é quando.

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Guilherme Barros
Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística