Você aprovou o investimento. E não sabe o que cobrar.

Chega na sua mesa a proposta de um investimento em tecnologia para o pátio. Um software para agendar a chegada dos caminhões, ligado ao que a operação já usa, com contrato de alguns anos. A proposta tem termos que você não usa no dia a dia, uma planilha com o retorno esperado e, no final, uma recomendação.

Você lê até a recomendação. Pergunta se vai dar certo. Ouve que sim. Você aprova.

Seis meses depois, o resultado não apareceu do jeito que a planilha mostrava. Você quer cobrar. E percebe que não sabe exatamente o quê.

Não sabe se o problema está na configuração, no dado que entra, no jeito que o time usa ou no que foi contratado. Não sabe qual pergunta fazer primeiro. A conversa que deveria ser uma cobrança vira um pedido de explicação, e quem conduz é quem implantou.

A pergunta que aparece nessa hora é se alguém errou. Pode até ter errado. Mas existe uma pergunta anterior, e ela é sua: em que momento você deixou de conseguir conduzir essa decisão?

Cobrar bem pede três coisas. Saber o que pedir. Saber quando pedir. E saber reconhecer quando foi entregue.

Quando o assunto é técnico e você não domina o mínimo dele, as três passam para quem executa. É quem executa que decide o que é importante, a hora de mostrar e o que conta como pronto. Você continua com o cargo e com a assinatura no investimento, mas a condução daquela decisão já não está com você.

O líder precisa conhecer o assunto o suficiente para conversar com quem executa e para exigir o que precisa ser exigido, no momento certo. Quem executa vai continuar sabendo mais no detalhe, e é bom que seja assim. O que você precisa é saber o bastante para fazer a pergunta certa antes de aprovar, entender a resposta e perceber quando a resposta não fecha.

Sem esse mínimo, sobram duas saídas, e as duas são ruins. Você aprova tudo, porque não tem como discutir. Ou trava tudo, porque não tem como confiar.

Se você chegou ao cargo porque conhecia bem a operação, você conhecia a operação de um momento. Sabia como o pátio funcionava, como o turno se organizava, como a nota era conferida, como o motorista era chamado.

A operação não para naquele momento. Chega um software novo para agendar a descarga. Alguém cria um indicador que passa a contar na meta do ano. Uma regra muda, e o jeito de conferir a carga muda junto. O time começa a usar uma ferramenta que você nunca abriu.

Cada mudança dessas tem uma parte técnica. E cada parte técnica que você não acompanha é uma decisão que você deixa de conseguir conduzir: no investimento, no plano do ano, na cobrança da meta.

Isso acontece sem aviso. Ninguém chega e diz que você ficou para trás. Você percebe quando chega a hora de cobrar, como na proposta do começo, e a pergunta certa não aparece.

Por isso o estudo de quem lidera não termina quando ele chega ao cargo. Quem lidera precisa continuar se especializando, na liderança e também na parte técnica. O que você estudou para chegar até aqui serviu para a operação daquela época. A operação de agora pede outro estudo.

Há quase dois mil anos, Plutarco escreveu um texto de conselhos para quem assumia a condução de uma cidade. Nele, compara quem governa ao capitão de um navio. O capitão não tenta fazer tudo sozinho: divide as tarefas com a tripulação e guarda a si mesmo para o que é mais importante.

O capitão não rema e não limpa o convés. Mas, quando a situação aperta, quem assume o leme é ele. E esse é o ponto da responsabilidade: se der errado ali, quem afunda é o navio inteiro, e quem responde é ele. Por isso ele precisa saber conduzir.

Na operação vale o mesmo. O líder não faz o trabalho do time, porque se fizer tudo ele para de liderar. Mas ele precisa ser capaz de descer ao operacional quando é necessário: para resolver um problema, para ajudar a criar um processo, para definir uma regra, para passar a experiência dele adiante.

Descer ao operacional pede critério. O líder desce porque a situação exige, e não porque acha que ninguém faz melhor do que ele. E pede experiência: ter visto como foi feito, o que funcionou e o que não funcionou.

A experiência que permite ao líder descer ao operacional foi construída numa operação que já mudou. Se ele parou de estudar, quando o problema aparece ele desce para uma operação que não conhece mais. E resolve do jeito antigo um problema novo.

Quando a próxima tecnologia chegar na sua operação, ela vai encontrar um de três líderes.

Nenhum dos três é previsão. São caminhos. E o que decide em qual deles você vai estar é o que você estuda hoje.

A produtividade logística de amanhã se decide na gestão de hoje. E a gestão de hoje depende de alguém que entende o suficiente para conduzir.

Pense nas decisões técnicas que passam pela sua mesa. O investimento que está esperando a sua aprovação. O indicador que conta na meta do ano e que você acompanha sem saber de onde ele vem. A regra que mudou o jeito de conferir a carga. A ferramenta que o time começou a usar e que você nunca abriu.

Escolha uma. De preferência, aquela que você aprova hoje sem conseguir discutir.

Nesse assunto, qual dos três líderes você é hoje?

Qual parte dele você precisaria entender para cobrar a coisa certa, no momento certo?

Quem no seu time domina isso e pode te explicar o mínimo?

Você não consegue cobrar o que não entende. E entender o mínimo está ao seu alcance. Nem sempre essa é a parte difícil. Muitas vezes é a mais interessante. Começa por um assunto só.

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Guilherme Barros
Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística