Tem uma pessoa no seu time decidindo hoje sem nenhuma regra escrita. E ninguém vê problema nisso

Uma pessoa da sua operação pede cinco minutos. Fecha a porta. Diz que recebeu uma proposta, que pensou bastante, e que vai sair. Trinta dias.

Você agradece pelo tempo que ela ficou, diz que entende, e deseja sorte de verdade. A conversa é curta e é boa.

Ela é curta porque a sua cabeça já foi para outro lugar antes do fim. Enquanto a pessoa ainda está falando, você começa a calcular. Quem assume. Quem treina. Se dá para segurar com o time atual até achar alguém.

E é no meio desse cálculo que aparece uma coisa estranha.

Você tenta listar o que aquela pessoa faz, e a lista que sai da sua cabeça não é a lista que está no cargo dela. A descrição do cargo dela tem o que ela executa. Na sua cabeça está outra coisa.

Ela é quem decide quando liberar um veículo fora da janela e quando segurar. Ela é quem sabe qual transportadora atende num sábado e qual só diz que atende. Ela é quem conhece, de um produtor específico, o jeito de conferir a carga que evita a discussão na chegada. Ela é quem sabe que um determinado cliente aceita um adiamento se o aviso vier cedo, e não aceita se vier no fim do dia.

Cada uma dessas coisas é uma decisão que a operação toma sempre do mesmo jeito, mesmo quando você não está olhando. Nenhuma delas está escrita em lugar nenhum. Quando alguém tem dúvida, pergunta para ela.

Padrão que não está escrito não é padrão da empresa. É o jeito de uma pessoa.

E vale uma distinção que muda como você enxerga esses trinta dias. A saída dela não criou esse jeito de funcionar. Ela só revelou. Aquilo já era assim ontem, na semana passada, no trimestre inteiro. A diferença é que até ontem perguntar não tinha prazo. Agora tem trinta dias.

Pense em qualquer coisa que você acompanha hoje na operação. Tempo de pátio, atendimento da janela, avaria, retrabalho na conferência, custo por tonelada.

Todas elas têm um lugar onde aparecem: uma planilha, um relatório, uma tela. E quase todas têm um dia marcado em que param na sua frente. O fechamento do mês. A reunião de segunda. A apresentação para a diretoria.

Agora pense nas pessoas da sua operação que decidem sozinhas, todo dia, sem ter nada escrito para seguir. Se eu perguntasse agora quem são, você me diria dois ou três nomes na hora.

O nome é a parte fácil. O difícil é a pergunta seguinte: o que exatamente sai junto com essa pessoa? Essa você não responde de cabeça, e não é porque você não conhece o seu time. É porque essa resposta quase nunca é pedida a você.

E ninguém de fora vai pedir. Não existe a reunião em que alguém faz essa pergunta, nem o fechamento de mês que cobra ela. Ela só aparece sozinha no dia em que a pessoa fecha a porta e avisa.

Teve um país onde essa pergunta chegou antes, para todo mundo ao mesmo tempo.

No Japão, chamaram de problema de 2007. Era o ano em que a geração nascida entre 1947 e 1949 chegava aos sessenta, a idade de aposentadoria obrigatória por lá, e a projeção falava em perto de dez por cento da força de trabalho saindo até 2009. Era demografia, e dava para contar: as pessoas já tinham nascido.

Porque dava para contar, deu para se preocupar antes. Em material publicado em 2005, dois anos antes de o período começar, mais de trinta por cento das empresas consultadas numa pesquisa sobre o assunto declararam preocupação com a passagem de habilidade dos que sairiam para os mais novos. E o que dava peso a essa preocupação está no próprio jeito como a indústria japonesa daquele período se enxergava: ela tratava a habilidade e o conhecimento acumulado das pessoas como fonte primária da própria competitividade.

E aí vem a parte que interessa. A saída em massa não aconteceu do jeito que a projeção dizia. Em 2006 a lei mudou e passou a exigir que as empresas mantivessem o trabalhador até a idade da pensão, e boa parte daquela geração continuou trabalhando depois dos sessenta. O que era para ser uma porta batendo virou uma saída espalhada por anos.

Repare no que fez a diferença. A data era pública e chegou antes das saídas. Por isso deu tempo de mudar o que ia acontecer.

Na sua operação essa data também existe. Tem uma pessoa que um dia vai pedir cinco minutos e fechar a porta. Saber disso não muda nada sozinho. O que falta é um dia marcado no seu calendário, antes dessa conversa acontecer.

Você não escolhe o dia da conversa. Escolhe o dia de olhar antes dela. Volto nisso no fim.

Tudo isso tem um custo, e ele passa despercebido por dois motivos. O primeiro é o que você acabou de ler: não existe o dia de olhar antes. O segundo é que esse custo nunca chega junto. Ele vem parcelado, e cada parcela tem uma explicação própria.

Quando a pessoa sai, não chega uma fatura. Chega uma decisão que passa a levar dias onde levava horas. Chega um erro que antes não acontecia naquele ponto. Chega uma coisa que volta para a sua mesa e antes não voltava. Chega um combinado com transportadora que foi acertado no dia a dia, nunca precisou chegar até você, e aparece justamente no dia em que é quebrado.

Todos eles têm uma explicação própria e razoável no dia em que acontecem. Pessoa nova, curva de aprendizado, azar. Nenhum deles chega com o nome da causa escrito em cima.

Somado, isso é caro. Parcelado desse jeito, ao longo de meses e em episódios que não se parecem uns com os outros, quase nunca é somado.

A leitura fácil disso é que alguém falhou. Que faltou disciplina, que faltou organização, que o líder deixou passar. Eu vejo isso acontecer em operações muito bem tocadas, com gente muito boa dentro.

O que acontece é outra coisa, e ela é mais incômoda porque é razoável.

Todo dia, várias vezes por dia, alguém tem uma dúvida. E todo dia existem duas respostas possíveis. A primeira é perguntar para quem sabe: resolve na hora, e o caminhão sai. A segunda é escrever o critério em algum lugar, para a próxima pessoa não precisar perguntar: não resolve nada hoje, e o caminhão continua parado enquanto alguém escreve.

Escolher a primeira não é preguiça. É a escolha certa naquele momento, com aquele caminhão, com aquela fila. Quem está tocando o dia escolhe a primeira, e faz bem.

Só que as duas não custam a mesma coisa, e a diferença não está no dia, está na repetição. A primeira se refaz toda vez que alguém pergunta, e alguém pergunta a vida inteira. A segunda seria feita uma vez só. A resposta barata é barata por unidade, e você compra ela de novo todo dia, para sempre. A que parece cara, você paga uma vez e pronto.

Essa comparação ninguém faz, porque ela nunca se apresenta inteira. Ela se apresenta em pedaços pequenos, e nenhum pedaço pequeno parece decisão.

Enquanto a pessoa está lá, "o fulano sabe" funciona como resposta. E funciona tão bem que ninguém percebe quando ela deixa de ser uma resposta e passa a ser a estrutura que segura a operação de pé. Não existe o dia em que isso foi decidido.

Não foi falta de vontade. Você não escreveu porque, durante todo esse tempo, perguntar funcionou.

Quando eu falo em escrever, a primeira imagem que vem à cabeça de quase todo mundo é a pior possível: um documento grosso, com procedimento passo a passo, que leva semanas para ficar pronto e que ninguém abre depois.

Esquece isso. A sua operação não precisa disso. E se precisasse, ninguém ia parar semanas para escrever.

O que você precisa não é escrever a operação inteira. É achar o que só existe na cabeça de uma pessoa. E isso aparece com três perguntas.

O que essa pessoa decide sozinha? Não o que ela executa, o que ela decide. Em que situação ela libera e em que situação ela segura. Qual é o limite acima do qual ela chama alguém e abaixo do qual ela resolve. Cada uma dessas decisões segue uma regra, mesmo que essa regra nunca tenha sido dita em voz alta. É a regra que você quer no papel, não a decisão.

Com quem ela fala? O contato oficial da empresa está no cadastro. O que não está no cadastro é quem realmente resolve do outro lado, em que horário essa pessoa responde, e o que faz ela responder mais rápido. Esses contatos existem em toda operação que funciona, e eles são da pessoa antes de serem da empresa.

O que ela já combinou e não está em contrato nenhum? A tolerância acertada de boca com um transportador dois anos atrás e que vale até hoje. A exceção que um cliente tem e que ninguém formalizou. A ordem de prioridade acertada na conversa e que a operação inteira respeita. Isso é combinado, e combinado que não está escrito não existe: existem duas versões dele, uma em cada cabeça, e elas só são comparadas no dia em que dá problema.

Quando entra alguém no lugar de quem saiu, a primeira providência que aparece é treinamento, e ela está certa. Mas preparar não é só treinar a pessoa. É deixar escrito o que ela precisa para conseguir trabalhar sem depender de perguntar.

Padrão que não está escrito não é padrão da empresa. É o jeito de uma pessoa.

Suponha que você resolva fazer isso nos trinta dias. É melhor do que não fazer. E ainda assim é a pior versão, por três motivos, e nenhum deles tem a ver com má vontade de quem está saindo.

O que essa pessoa aprendeu em anos de operação não passa para outra em trinta dias. Não passa em conversa, não passa em documento, e não passaria nem se ela quisesse muito. Isso se aprende trabalhando junto, e por tempo.

Mas não é disso que esta edição trata.

As três perguntas lá de cima não são sobre faro nem sobre experiência. Elas têm resposta definida. O limite acima do qual ela chama alguém é um número. Quem resolve do outro lado é um nome e um telefone. A tolerância acertada com o transportador é uma frase. Nada disso é difícil de dizer. Só nunca foi escrito.

E é por isso que escrever não depende de ninguém estar saindo. Escrever uma dessas respostas é trabalho de uma semana comum, e cada uma que fica escrita é um motivo a menos para alguém precisar perguntar.

É assim que padrão se constrói, e é por isso que padrão dá autonomia em vez de tirar. Quem tem a regra na mão decide sozinho. Quem não tem, pergunta, e fica dependente de quem responde.

Escrever essas respostas não é projeto de meses. Começa com uma contagem, e a contagem cabe numa tarde.

Pegue um pedaço só da sua operação. Transporte serve bem.

Quantas transportadoras atendem você hoje? Quantas têm contrato assinado? Quantas regras diferentes existem entre elas, de prazo, de tolerância, de prioridade? Quantas exceções você consegue nomear, e quem combinou cada uma?

Escreva os números. Só os números, por enquanto.

Eles respondem a pergunta que ninguém faz: qual é o tamanho disso. Enquanto o tamanho não está na sua frente, parece tudo mais ou menos sob controle, porque nada quebrou ainda.

Depois do tamanho, o que funciona é rotina. Trinta minutos por semana nesse assunto, e só nele.

Eu prefiro assim a reunião longa. Coisa importante e não urgente não sobrevive num bloco grande, porque o bloco grande sempre perde para alguma urgência que apareceu na véspera. Trinta minutos sobrevivem.

E isso termina. A lista de transportadoras é finita, a de exceções também. Uma hora não sobra nenhuma.

E no caminho outras coisas aparecem. Basta perguntar por que aquela transportadora tem aquela exceção. O motivo quase nunca vem sozinho. Às vezes ele mostra que a exceção não precisa mais existir. Às vezes mostra o contrário, que ela é boa e devia valer para as outras.

Então o passo é esse. Você não escolhe o dia em que alguém pede para sair. Escolhe o dia de sentar e olhar para isso. Abre o calendário e marca trinta minutos, toda semana, no mesmo dia, do mesmo jeito que o fechamento do mês tem o dele.

Padrão que não está escrito não é padrão da empresa. É o jeito de uma pessoa.

Responda este e-mail e me conte quantas exceções apareceram na sua contagem. Eu leio todas, e o assunto da próxima edição costuma sair daí.

E salve o meu contato, para esta newsletter não cair na aba de promoções.

Guilherme Barros

Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística