Dava para carregar o navio mais rápido. Não dava para carregar mais barato.

Em 1956, carregar um navio era carregar caixa por caixa.

O trabalho era esse. Homem, caixa, rede, porão. Saco a saco quando era sacaria, peça a peça quando era peça. Era assim naquele porto e era assim em todo porto do mundo. Não tinha um lugar fazendo de um jeito melhor que o resto estava ignorando. Carregar uma tonelada custava cinco dólares e oitenta e seis centavos.

Vale parar um segundo nesse número, porque ele não era um problema que alguém tinha deixado de resolver. Ele era o preço do negócio. Todo mundo ali estava trabalhando para carregar mais rápido. Era a única pergunta que o cais fazia, e ele respondia a ela todo dia.

Ninguém ali estava fazendo errado.

E o custo continuava sendo aquele.

No dia 26 de abril de 1956, Malcom McLean embarcou cinquenta e oito contêineres em Newark. Ele não era engenheiro naval. Era dono de uma transportadora. Com o contêiner, carregar uma tonelada passou a custar dezesseis centavos.

O que mudou não foi a força de carregar. Foi o formato da carga.

É aqui que eu quero que você fique comigo, porque a conclusão fácil dessa história é a errada. A conclusão fácil é que o porto era ineficiente e alguém apareceu com uma ideia melhor. Não é isso. O porto de 1956 era competente, e o trabalho dele era o que o mundo inteiro fazia.

A pergunta daquele cais era sempre a mesma: como carregar mais rápido. E o cais respondia bem. Respondia todo dia.

Essa é a parte traiçoeira.

Quando uma operação está parada, você enxerga. Quando ela está confusa, você enxerga. Mas quando ela está trabalhando duro na coisa errada, ela parece exatamente igual a uma operação trabalhando duro na coisa certa. O mesmo movimento, a mesma sudorese, a mesma reunião de segunda cheia de gente engajada.

A diferença só aparece no fim do trimestre, quando o número não andou e ninguém consegue apontar onde foi que se perdeu. Porque não se perdeu em lugar nenhum. Se perdeu em todos os lugares, um pouquinho em cada, o tempo inteiro.

E o trimestre seguinte começa com a mesma lista de coisas para fazer mais rápido.

Eu chamo de Método RR o jeito como eu organizo liderança e gestão juntas. A primeira coisa que ele faz é separar três palavras que quase sempre são usadas como se fossem a mesma, e a separação é mais útil do que parece.

A hierarquia é fixa. Eficácia vem primeiro. Eficiência vem depois. Efetividade é o efeito final. Eficiência sem eficácia gera desempenho vazio. Quando a direção está errada, fazer bem feito só acelera o caminho errado.

Saber a ordem não te diz o que fazer na segunda de manhã. Ela te diz que a direção vem antes. Não te diz do que a direção é feita.

E é aí que quase todo mundo trava, inclusive quem já entendeu a ordem.

As cinco linhas decidem para onde vai o esforço do período, e decidem por escrito. Enquanto isso está só na sua cabeça, cada pessoa que te pergunta leva uma versão um pouco diferente. Nenhuma delas é mentira. Você responde de memória, e sem nada escrito para conferir a resposta muda um pouco a cada vez.

Escritas, as cinco linhas ficam assim.

1. Onde esta operação tem que chegar até o fim deste mês, deste trimestre ou desta safra. Uma coisa só, numa frase que qualquer pessoa do time consiga repetir sem mudar o sentido. Se você precisou de duas frases, ainda tem duas coisas ali dentro.

2. Qual é a coisa que pesa mais no resultado deste período. Uma de novo. As coisas da sua fila não pesam igual: tem uma que carrega mais resultado do que as outras. É o nome dela que vai nessa linha.

3. O que vai atrapalhar, e você já sabe que vai. Não é a lista de tudo que pode dar errado. São as duas ou três coisas que você já viu acontecer e que vão acontecer de novo neste período. Escreve com o nome que elas têm na sua operação, não com o nome que elas teriam num relatório.

4. O que fica de fora até o fim deste período. Aqui vai o nome das coisas boas que não vão ser tratadas agora. Boas mesmo. Coisas que valem, que já foram pedidas, e que alguém vai perguntar por que pararam. Escreva o motivo do lado de cada uma.

5. Até quando isso vale. Uma data. Com data, o que ficou na linha 4 está esperando a vez. Sem data, parece cancelado.

Quatro dessas linhas você escreve numa sentada.

As outras quatro somam. A quarta tira.

Onde se quer chegar, o que rende mais agora, o que vai atrapalhar no caminho e até quando essa escolha vale: as quatro acrescentam alguma coisa ao papel. A quarta faz o contrário. Ela é a lista do que não vai ser tratado neste período.

Ela é a mais difícil das cinco.

A linha 3 alguém da operação sabe apontar, e a linha 5 está no calendário. A quarta não está em lugar nenhum. Ninguém levanta e entrega. Cada item dessa lista tem dono: alguém pediu, alguém prometeu, alguém já começou. Quem escreve essa linha é você. Não existe outra pessoa para escrever no seu lugar. E é por isso que ter foco é difícil.

Escrever a linha é a preparação. O passo seguinte é combinar. Você chama cada pessoa que toca um dos itens que ficaram de fora e combina com ela que aquilo não vai ser tratado neste período. Uma vez, na conversa, antes de ela vir pedir. Isso custa menos do que negar de improviso toda semana, com a pessoa na sua frente esperando resposta. E depois você não precisa mostrar papel nenhum nem repetir o não, porque o assunto já foi combinado com quem precisava saber. Foco é a arte de dizer não com elegância.

Quando essa linha não é escrita, o trabalho não para. Ele continua, e fica com um jeito reconhecível. A lista de objetivos vai crescendo, porque nada nunca saiu dela. Uma frase bonita ocupa o lugar da escolha e serve para qualquer decisão. Tudo vira urgente, porque nada foi posto para depois. O foco muda de um mês para o outro. E o dia acaba sendo decidido por quem chegou com mais pressa.

Nada disso é falta de empenho de quem trabalha com você. Com a lista inteira valendo ao mesmo tempo, quem está na operação faz a única coisa possível: atende o que apareceu primeiro. Não é escolha dessas pessoas. É o que sobra quando você ainda não escreveu a linha que tira.

Quando ela está escrita, aparece outra coisa. As pessoas explicam o objetivo com as mesmas palavras que você usaria. Decisões pequenas param de subir até você, porque existe um critério para consultar. As discussões diminuem, porque a maior parte delas era sobre o que vinha antes. E as reuniões encurtam.

Com o tempo aparece também uma frase que você não pediu: essa liderança sabe onde quer chegar e sabe escolher o que importa.

Um destino que não deixou nada de fora não foi escolhido. Foi desejado.

Não vou te pedir para sentar e refazer o plano da operação. Isso não cabe numa quinta-feira.

O passo é este, e ele é pequeno de propósito.

Pegue uma folha, hoje ou amanhã, sozinho. Escreva as cinco linhas, nessa ordem:

Na quarta linha, escreva o motivo do lado de cada uma.

Não leve para reunião. Não mande no grupo. Não vire projeto. Só escreva, e repare em qual das cinco a caneta trava.

Onde a caneta travar é onde você ainda não escolheu. E a linha que ficar em branco não some: ela vai ser decidida assim mesmo, no dia a dia, por quem estiver na frente do problema, sem você saber. Não porque alguém fez errado, mas porque alguém precisava seguir.

Combinar vem depois. Esta semana é só a folha.

Guarde a folha e olhe de novo na sexta seguinte. Só isso.

Responda este e-mail e me conte qual das cinco linhas travou a sua caneta. Eu leio todas, e é isso que define o assunto das próximas edições.

E salve o meu contato na sua lista. É o que garante que a edição de quinta chegue na caixa de entrada, e não numa pasta que você nunca abre.

Guilherme Barros
Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística