A Shopee abriu 14 mil vagas para o pico. A parte difícil vem depois da contratação.

A Shopee inaugurou nesta terça-feira quatro centros de distribuição, em Recife, no Rio de Janeiro, em Vitória e em Blumenau, e chegou a 30 no país. Em 2025 eram 16. Para o 11.11, a Black Friday e as festas de fim de ano, a empresa quer contratar 14 mil pessoas até dezembro.

Pense no que isso quer dizer dentro de um galpão. Em poucas semanas, muita gente que nunca entrou ali precisa trabalhar como quem já conhece o lugar. Precisa saber onde fica cada coisa, o que fazer quando a etiqueta não lê, a quem avisar quando a carga chega errada, qual tarefa vem antes de qual.

E isso acontece justamente no período em que ninguém tem tempo para ensinar. O volume sobe, a fila de caminhões cresce, e quem conhece o trabalho está ocupado fazendo o trabalho.

A sua operação talvez não contrate milhares de pessoas. Mas todo pico traz gente nova: temporário, substituto de férias, alguém que veio de outro turno. E a pergunta é a mesma da Shopee, numa escala menor: quem chega aprende o trabalho como?

Quando ninguém conduz a chegada, o que acontece com a pessoa nova depende só dela.

Se ela tem iniciativa, vai atrás de quem sabe. Pergunta para o colega do lado, observa, erra, pergunta de novo. Em alguns dias, está se virando. E aprende o jeito do colega que encontrou. Se não existe um padrão escrito do que tem que ser feito, esse jeito pode ser o certo ou não, e ela não tem como saber.

Se ela é mais tímida, mais nova, ou vem de uma área muito diferente, fica parada esperando alguém dizer o que fazer. E ninguém diz, porque todo mundo está ocupado.

As duas pessoas foram contratadas no mesmo dia, para a mesma função, e as duas chegaram sem ninguém conduzindo. Uma vira gente produtiva em uma semana. A outra passa a semana olhando para a operação sem saber onde entrar. O que separou uma da outra foi o jeito de cada uma.

E tem uma terceira pessoa nessa história, que costuma ficar de fora da conta: o veterano. Sem ninguém organizando a chegada, ele vira a pessoa que todo mundo procura. Toda hora alguém para do lado dele com uma pergunta, no meio da conferência, no meio do carregamento. Ele responde, porque é educado e porque quer ajudar. E o trabalho dele, que já era o mais importante do turno, anda mais devagar justamente na semana em que mais precisava andar.

O resultado do pico, então, passa a depender de quem você teve a sorte de contratar e da paciência de quem já estava lá.

Isso costuma ser chamado de autonomia: "deixa a pessoa se virar, quem é bom aprende". Mas quem chega ainda não sabe o suficiente para decidir sozinho. Autonomia é a pessoa conseguir fazer o trabalho bem sem você do lado. Ninguém começa assim. A pessoa chega nesse ponto depois de alguém conduzir o começo. Primeiro alguém conduz. Depois a pessoa anda sozinha.

Essa ordem tem a ver com uma pergunta antiga: o que fez os seres humanos chegarem aonde chegaram? Muitos pesquisadores apontam a capacidade de cooperar em grupo. E a liderança faz parte dessa história.

Os psicólogos Mark van Vugt, Robert Hogan e Robert Kaiser analisaram a liderança do ponto de vista da evolução, num artigo de 2008 publicado na revista American Psychologist. Uma das conclusões deles é que liderar e seguir são estratégias que evoluíram para o grupo resolver problemas de coordenação: para onde ir, como manter a paz dentro do grupo, como lidar com outros grupos. Quando cada um decide sozinho, o grupo se desencontra. Alguém vai à frente, e os outros aceitam seguir.

Em outros animais que vivem em grupo aparece algo parecido. Entre orcas e elefantes, pesquisadores observaram que as fêmeas mais velhas, as de mais experiência, têm papel de destaque: vão à frente na busca por comida, ou ajudam o grupo a reconhecer quem é estranho. Nos seres humanos, há um passo a mais: as pessoas procuram de propósito quem sabe mais, para aprender com ele. Chegam perto, observam, imitam, perguntam.

E isso muda o jeito de alguém ganhar lugar à frente de um grupo.

Os pesquisadores Joseph Henrich e Francisco Gil-White, num artigo de 2001, descreveram dois caminhos para alguém ganhar destaque num grupo humano.

O primeiro é a dominância. A pessoa se impõe pela força ou pela ameaça de usar a força, e os outros obedecem por medo.

O segundo é o prestígio. As pessoas escolhem ficar perto de quem faz bem alguma coisa, prestam atenção, dão espaço e respeito, porque assim aprendem com ele. Ninguém é obrigado. O respeito é dado de livre vontade, em troca da chance de aprender.

Na operação, os dois caminhos aparecem todo dia. Muito líder ainda escolhe o primeiro. Chega gente nova, e ele manda: "faz assim", "não faz assado", "isso aqui é responsabilidade sua". Dá a ordem e vai embora. Se a pessoa não entrega, a conclusão é que ela não serve.

Só que mandar e conduzir são coisas diferentes. Mandar é dizer o que fazer. Conduzir é estar junto até a pessoa conseguir fazer.

A diferença aparece rápido em quem acabou de chegar. Quem só recebe ordem costuma aprender a responder "entendi" mesmo quando não entendeu, porque perguntar de novo parece fraqueza na frente de quem manda. O erro, então, não aparece na hora em que ainda dava para corrigir. Aparece dias depois, na carga que saiu errada ou no pedido que voltou. E quem só mandou conclui que a pessoa é fraca, quando ela só nunca teve com quem fazer junto.

Quem é conduzido aprende outra coisa: que pode perguntar, que errar na frente do veterano é parte do processo, e que vai ficar sozinho quando estiver pronto, não antes.

Repare que, no pico, o veterano que todo mundo procura já tem prestígio. As pessoas vão até ele porque ele sabe. O que falta é alguém organizar isso.

No pico, você não tem tempo para acompanhar cada pessoa nova, e nem deveria. Conduzir a chegada quer dizer decidir como ela vai acontecer, em vez de deixar acontecer de qualquer jeito.

São três decisões, e todas são suas.

Quem ensina. Na sua operação já existe gente que sabe: o conferente de três anos de casa, a operadora que conhece cada endereço do armazém. Se você não escolhe quem vai ensinar, o novato escolhe sozinho, pelo critério de quem parece menos ocupado, e copia o jeito dessa pessoa. Por isso a escolha vem junto com o padrão: o que tem que ser feito está escrito, e o veterano escolhido ensina o padrão. Escolher de propósito quer dizer colocar a pessoa nova ao lado de quem sabe e avisar esse veterano que, nesta semana, ensinar também é tarefa dele. Isso muda a conversa: as perguntas deixam de ser interrupção e passam a fazer parte do trabalho combinado.

Em que ordem. Primeiro a pessoa nova observa quem sabe fazendo, do jeito que o padrão manda. Depois os dois fazem juntos. Por último, a pessoa nova faz, e o veterano só observa. No pico, é fácil pular a etapa do meio: a pessoa assiste uma conferência inteira, parece que entendeu, e na seguinte já está por conta própria.

A etapa do meio é a que mostra o que a pessoa ainda não sabe. Assistindo, ela vê o veterano conferir a carga com a nota e acha que pegou o jeito. Fazendo junto, é ela que confere, com o veterano do lado. E ele vê na hora em que ponto ela se afasta do padrão: pula uma contagem, hesita num item, não sabe ler uma etiqueta. O erro aparece enquanto ainda dá para corrigir sem prejuízo, na frente de alguém que explica. Pulando essa etapa, o mesmo erro aparece depois, sem ninguém do lado, já na carga do cliente.

Quando ela está pronta. O critério já está no padrão: a pessoa nova só fica sozinha quando faz o que está escrito sem errar o que importa, como conferir uma carga sem divergência, separar um pedido completo, fechar o turno sem pendência. Quem decide isso é você, olhando o trabalho dela, ou o veterano que ensinou, porque ele viu de perto. O calendário e a pressa não deveriam decidir. No pico, a tentação é soltar antes da hora, porque falta gente. É aí que o erro aparece na conferência, na expedição e, no fim, no cliente.

As três decisões são o que permite que a pessoa, depois, trabalhe bem sem você do lado. E a pessoa que foi conduzida desse jeito, se continuar na casa, no próximo pico já é quem vai ensinar o novato que chegar, e vai ensinar o mesmo padrão que aprendeu. O jeito certo deixa de depender de quem ensinou.

E é assim que a chegada deixa de depender da sorte e da paciência do veterano. O time passa a ter cada vez mais gente que sabe. E cada pessoa que chegou vê que a chegada dela foi cuidada.

Voltando à Shopee. Até dezembro, a empresa quer contratar 14 mil pessoas, num dos momentos mais difíceis do ano para aprender. Em cada galpão que receber gente nova, alguém vai decidir quem ensina, em que ordem e quando cada um fica sozinho. Ou ninguém vai decidir.

A empresa que conduzir bem essa chegada vai terminar o ano com pessoas que aprenderam o trabalho direito, e parte delas, se ficar, vai estar pronta para ensinar no próximo pico. A que deixar cada um se virar vai chegar ao próximo pico com o mesmo problema.

Você não precisa saber como a Shopee vai fazer para saber como a sua operação faz. Basta olhar para a última pessoa que chegou no seu time e perguntar: alguém conduziu a chegada dela, ou ela se virou?

Se tem alguém chegando no seu time nos próximos dias, ou se o volume de fim de ano já começou a subir na sua operação, três perguntas cabem antes da próxima reunião:

Se alguma das três não tem resposta, a chegada dessa pessoa depende da sorte.

Tem mais uma coisa, e ela fica para a próxima edição. Conduzir bem a chegada é parte do que faz o time aceitar ser conduzido por você. Esse aceite é o time que dá, como o prestígio que o grupo dá a quem sabe. E o que é dado pode ser retirado. Na próxima quinta, vamos falar do que faz um time parar de seguir quem conduz, e isso tem a ver com a distância entre o que o líder cobra e o que ele mesmo faz.

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Guilherme Barros
Fundador da GoFusion | Criador do Líderes da Logística